이상수의 경제톡㉗ 미래를 바라보는 새로운 눈(4)

콘텐츠 함정에서 벗어나, 연결과 융합이 창조하는 시너지에 집중하라

관리자라면 누구나 좋은 계획이 있어야 좋은 비즈니스가 된다고 믿는다.디지털 세상과 콘텐츠 비즈니스에서는 이런 생각이 더더욱 강하게 작용한다.그들은 딱 한 가지 방식, 유일한 해답만이 존재하며 자신과 다름없는 다른 사람들을 열심히 바라보면, 그 방식과 답을 찾을 수 있을 것이라 믿고 있다. 그래서 우리들은 수십 년간 변화와 혁신, 그리고 파괴와 창조를 부르짖었지만 돌이켜보면 지금까지 제대로 한 게 별로 없다는 것을 깨닫고 있는지도 모른다. 우리들은 또 우리가 지금까지 알고 있었던 사실들이 얼마나 부족했으며, 현실을 얼마나 제대로 보지 못했는지 알지도 못한 채 전문가와 컨설턴트들에게 운명을 맡기고는 아무 생각 없이 살아오고 있었는지도 모른다. 우리가 현실을 제대로 인식하지 못하고 앞으로 다가올 미래를 제대로 보지 못하는 이유는 위기와 변화가 밀려올 때마다 이를 두려워하고 ‘맥락’을 살피지 못한 나머지 전문가들에게만 의존하려고 했기 때문이라고 한다.이번 호에서는 '콘텐츠의 함정에 빠지지 말고 맥락을 파악하라'고 제시한 하버드경영대학원 비즈니스 전략 교수인 바라트 아난드(BHARAT ANAND)의 『콘텐츠의 미래(Content Trap)』(2016)를 소개한다.<필자 주>

비즈니스 패러다임 바꿀 디지털 혁명의 불길에 어떻게 대응할 것인가

디지털의 발전과 혁신이 기존의 산업을 모두 파괴할 것이라 우려했지만 그런 일은 일어나지 않았다. 디지털과 아날로그는 적대적 제로섬 관계가 아니었다. 다만, 이익을 창출하는 재원이 바뀌며 가치의 재분배가 일어났을 뿐이다.

음원 서비스의 시작으로 불법 음원 다운로드가 활성화되고 CD판매가 줄어들자 모두가 음악 산업의 종말을 예견했다. 그러나 현실은 달랐다. CD판매가 줄어든 반면 콘서트가 부흥하기 시작했고, 음악 산업은 망하기는커녕 지난 10년간 수십억 달러의 가치를 창출해냈다. 전자책이 등장해 폭발적으로 성장하던 무렵, 출판계를 둘러싼 이들은 이대로 종이책 산업이 망하는 것은 아닌지 우려했다. 하지만 이 예상 역시 빗나갔다. 최근에는 전자책 판매량이 20퍼센트 수준에서 안정을 찾고 있으며, 종이책 수요의 비중이 늘었다. 심지어 온라인 서점 아마존은 시애틀, 샌디에이고, 포틀랜드에 이어 올 상반기 뉴욕에 네 번째 오프라인 서점을 열었고 더 확장할 계획이다.

디지털 변환 앞에서 재빠르게 자기 길을 찾는 기업이 있는가 하면 그렇지 못한 채 역사의 뒤안길로 사라진 기업도 있다. 또한 수많은 기업들이 최고의 제품을 만들어내고, 모두가 인정하는 성공전략을 사용함에도 불구하고 여전히 누군가는 실패한다. 그 이유를 바라트 아난드 교수는 기업의 성공과 실패를 가르는 원인이 '콘텐츠 함정'에 있음을 지적한다. "콘텐츠는 귀신입니다. 모든 것을 해결해 줄 것처럼 우릴 홀리지요. 이 함정에 갇히는 순간, 패망의 길로 가는 겁니다." 『콘텐츠의 미래』에서는 콘텐츠 함정을 살펴보고 함정에 빠지게 되는 원인과 거기서 벗어날 수 있는 대안을 제시한다. 아난드 교수는 무엇보다 디지털 변혁을 몸소 겪으며 성패의 갈림길에 섰던 기업들의 20년 역사를 연구함으로써 기업 실제 사례와 실증적 자료를 토대로 탄탄한 논거를 제시하였다.

"전 세계 수십억의 사람들에게 자신이 매일 접하는 콘텐츠, 즉 책, 음악, 각종 프로그램, 신문, 영화는 무엇보다 소중한 자산이다. 그렇다면 모든 사업체와 기업가 그리고 창의성을 발휘하는 사람들이 ‘최고의’ 콘텐츠를 육성하고 생산하기 위해 노력하는 것은 너무도 당연한 일이다. 그 가치를 훼손하거나 아니면 반대로 가치를 높일 수 있는 계기나 도화선에 초점을 맞추는 것도 당연하다. 거침없이 추락하는 콘텐츠의 가치를 지키기 위해 노력하는 것은 지극히 자연스러운 일이다. 그리고 콘텐츠를 생산하고 관리하는 다른 사람들의 도움을 받아 해결책을 찾으려는 것 또한 당연하다. 이는 외견상으로는 모두 이성적이고 당연한 행동처럼 보이지만 사실은 잘못된 행동이다. 이게 바로 콘텐츠 함정이다."

콘텐츠 함정에서 벗어나 연결과 융합이 창조하는 시너지에 집중하라

많은 기업들이 최고의 제품을 만들고, 핵심 제품과 주력 상품에 집중하고, 그것을 지키려 노력하는 것이 기업 성공의 핵심이라고 믿어왔다. 그러나 바라트 아난드 교수는 콘텐츠가 중요하다는 생각, 그것이야말로 기업 성공을 가로막는 가장 치명적인 함정이라고 말한다. 이는 "스타 강사진을 갖추고 뛰어난 강의를 제공하라, 그러면 학습자들이 따라오게 될 것"이라는 말이다. 이는 터무니없는 말은 아니다. 그렇지만 학습자가 누구인지 또는 학습자가 진정으로 관심을 갖는 것이 무엇인지를 이해하는 데는 거의 도움이 되지 않는 말이다. 이 말은 제품을 만들어 놓고 고객을 찾아 나서라는 말과 같다. 그 반대가 되어야 하는데 말이다. 이는 사용자 중심이 아닌 제품 중심적 사고라 할 수 있다.즉, 콘텐츠에 대한 과도한 믿음과 유연하지 못한 사고가 발전을 가로막고 기업을 패망의 길로 이끈다는 것이다. 그리고 성공과 실패의 기로에서 운명을 달리한 기업들을 철저히 연구조사한 뒤 콘텐츠 함정으로 다음의 세 가지를 제시하였다.

첫째, 확산을 불러온 상황을 인식하기보다 빌미에만 집착하는 것이다. 이는 사용자들의 공유와 연결 관계를 택하게 된 원인은 제쳐두고 제품의 특징으로만 성공과 실패가 결정된다고 믿는 것과 같다.초점을 제대로 맞추지 못한 오류이자 원인과 결과를 잘못 이해한 결과이다.

둘째, 콘텐츠를 둘러싼 기회를 잡으려하기보다 어떻게 해서든지 콘텐츠를 지키려고 노력하는 것이다. 이는 제품의 경계를 너무 좁은 범위로 설정해버리는 오류이다.

셋째, 디지털 화재에 맞설 수 있는 최고의 방법이 하나만 있다고 믿고 최상의 방식만을 끊임없이 찾는 것이다. 화제 주위의 상황과 환경을 고려한 올바른 진압 방법이 무엇인가 알아보려고 하지 않는다.전략이 아닌 일반적인 해결방법에 의존하는 실수라 할 수 있다.

거의 모든 디지털 영역에서 이런 오류가 발생한다. 그리고 공통점도 있다. 사람들로 하여금 전체적인 연계성을 보지 못하게 하고, 모든 것들을 따로따로 구분해서 보게 만드는 것이다. 결국 나무만 보고 숲을 보지 못하게 만드는 것이다. 이러한 오류 때문에 사실상 가장 중요한 ‘연결관계’를 놓치고 만다.

그렇다면 이런 콘텐츠 함정에 빠져 우리가 미처 보지 못한 것은 바로 '연결성'이다."상황을 똑바로 이해하기 위해서는 사소한 것들이 중요한 것들과 어떻게 연결되어 있는지를 이해해야 한다. 우리가 하는 일이 다른 사람들이 하는 일과 점점 연계성이 많아지고 있다는 사실이다." 아난드 교수는 연결의 중요성을 강조하며, 연관되어 있지만 보이지 않은 기회에 초점을 맞추기 위해 현재 우리의 활동무대 너머를 바라봐야 한다고 말한다.그리고 우리가 하는 일이 우리가 있는 곳과 어떻게 영향을 받는지 깨달아야 한다고 지적한다. 오늘날 우리는 과거에는 생각하지 못했던 방법으로 다른 사람들과 연결할 수 있다는 현상은 거부할 수 없는 사실이다. 새로운 방법으로 긴밀하게 제품들을 연결하는 경험을 추구하는 일 역시 마찬가지이다. 그렇지만 연결관계가 항상 선명하게 드러나지 않기에, 이를 활용하려면 항상 연결관계를 염두에 두고 문제를 인식하려는 자세가 필요하다.

콘텐츠 함정에서 벗어나기 1. 사용자 연결 관계

세상은 다양한 루트로 연결되어 있으며, 서로 주고받는 관계 속에서 유기적으로 변화한다. 어느새 국가 간, 분야 간, 장르 간 장벽이 무너지고 평평한 세상이 된 것이다. 그런 세상에서 여전히 기업들은 콘텐츠 함정에 빠진 채 우물 안 개구리처럼 너른 세상을 보지 못하고 있다. 무엇보다 이런 콘텐츠 함정이 지닌 치명적인 문제는 사람이 전체적인 연계성을 보기보다 모든 것들을 따로따로 구분해서 본다는 점이다. 즉 나무만 보고 숲은 보지 못하게 만드는 것이다. 이러한 오류 때문에 사람들은 사실상 가장 주요한 '연결관계'를 놓치고 만다. 바라트 아난드는 연결 관계를 사용자, 제품, 기능적 연결 등 크게 세 부분으로 나누어 살펴보면서 실제 기업에서 성패가 갈리는 전략의 메커니즘을 분석하였다.

대개 비즈니스 전략에서는 다음의 두 가지가 가장 중요하게 손꼽힌다. "상대할 사람은 누구이고, 이길 방법은 무엇인가?" 이에 대한 올바른 답을 찾으려면 제대로 된 제품을 만들고 소비자를 파악하고 이런 요소들이 시장에서 어떻게 변하고 있는지를 이해해야 한다. 나아가 가장 중요한 것은 이 모든 것들이 서로 연결되어 어떻게 성과를 창출하느냐이다. 월마트의 성공은 스마트한 결정 때문이 아니라, 그들이 내린 결정들이 너무도 잘 연결되어 있었기 때문이라고 설명한다. 애플의 성공은 최고의 제품 때문이 아니라, 사용자 간 연결성을 환상적으로 활용했기 때문에 가능했다. 기업의 현재 위치와 상황을 제대로 파악하기 위해서는 제품과 소비자만이 아니라 관계 또는 연결 상황을 생각해야 한다. 이기는 방법을 알기 위해서는 다른 조직에게서 답을 기대하지 말고, 자신의 조직 내부에서 벌이는 활동들 사이의 관계에서 답을 찾아야 한다. 아난드는 이제 제대로 된 답을 얻기 위해 질문을 바꿔야 한다고 말한다.

콘텐츠를 지키는 대신, 어떻게 주변 기회를 확대할 것인가? 하나의 제품이 아닌 제품 포트폴리오를 어떻게 짜야 시너지가 발생할까? 성공기업의 전략을 모방하는 대신, 나의 상황과 맥락에 맞는 전략은 무엇일까? 어떻게 연결하면 대체재가 보완재가 될 수 있을까 등에 대한 질문에 자신만의 답을 찾을 수 있을 때, 성공은 한층 가까이 있을 것이다. 나무가 아닌 숲을 보고, 산이 아닌 산맥의 흐름을 보는 지혜를 지녀야 한다.

콘텐트 함정 벗어나기 2. 제품 연결 관계

2000년 초 스포츠 역사상 가장 큰 금액의 광고계약을 맺은 타이거 우즈가 50여년 동안 깨지지 않았던 최장 연습기록 도전을 향한 발걸음을 내딛고 있었고, 마이클 조던은 NBA역사에 중요한 획을 긋고 은퇴했다가 구단주이자 선수로서 농구 코트로 돌아왔다. 웨인 그레츠키(Wayne Gretzky)는 아이스하키 역사상 가장 뛰어난 업적을 남긴 선수로 명예의 전당에 헌액되었다. 아이스하키 리그는 전 구단에서 그의 등 번호를 영구 결번시켰는데, 이런 영예를 안은 선수는 그가 처음이었다. 이처럼 스포츠 세계에는 역사적인 순간들이 있었다. 그리고 얼마후 <스포츠 일러스트레이트(Sports Illustrated)>는 그 해 스포츠에서 가장 영향력이 있는 큰 인물 순위를 발표했다. 이때 1위 바로 아래 이름을 올린 사람은 뜻밖에도 마크 맥코맥(Mark McComack)이었다. 마크 맥코맥은 스포츠 마케팅 관리자가 아니라면 사실상 아무도 모를 인물이다. 하지만 스포츠 마케팅업계에서는 거의 신적인 존재나 다름없다. 사실상 40년 전 스포츠 마케팅이라는 분야를 처음 만든 사람이 바로 마크 맥코맥이다.

1960년 맥코맥은 IMG(International Management Group)를 설립했다. 그리고 아널드 파머를 첫 고객으로 맞아들였다. 맥코맥은 그때 파머에게 이런 말을 했다며 당시를 떠 올렸다. "내가 두 가지는 확실하게 얘기하지. 첫째는 내가 모르는 게 있으면 자네에게 이야기를 하겠네. 둘째, 내가 모르는 게 있으면 그 일에 대해 아는 사람을 찾아주겠네." IMG와 계약을 맺고 2년이 지난 후 5만 9,000달러였던 아널드 파머의 광고수입은 50만 달러로 상승했다. 맥코맥은 사업 초기에 유례없는 성공을 거뒀지만 자만하지 않고 마음을 다잡았다. 그는 당시를 회상하며 이렇게 말했다. "투어에 나서는 골프 선수가 250명인데 그 중에 우리가 최고 선수 3명을 다 잡고 있었죠. 로또에 당첨된 거나 마찬가지였어요. 사업초반부터 너무 큰 성공을 거두었던 것입니다." IMG의 성공요인을 사람을 다루는 기술이나 꼼꼼한 협상 능력, 기업가적 혁신에서 찾으려 하면 안 된다. 성공의 신화를 이해할 수 있는 열쇠는 한 가지 사업 원칙에 있다. 그것은 제품들 사이의 연결관계를 관리하는 것이다. 이 원칙은 IMG뿐만 아니라 오늘날 거의 모든 비즈니스에서도 중요하다. 관리자들은 제품들 사이의 연결과계를 이해하려면 무엇이 성공적인 미디어 비즈니스를 만드는지 이해하고, 그 방법에 대해 기존의 관점과 태도를 모두 바꾸고, 스스로 기회를 포착하고 빚어내야 한다. 위협의 진짜 원인을 알면 숨겨진 금광이 보인다는 평범한 진리를 되새겨 볼 필요가 있다.

콘텐츠 함정 벗어나기 3. 기능적 연결 관계

전 세계 어디를 살펴봐도 디지털 무대에서 십스테드(Schibsted: 노르웨이의 미디어 그룹)만큼 큰 성공을 거둔 미디어 조직을 찾기 힘들다. 하지만 역설적이게도, 십스테드의 성공은 전통 미디어에 깊이 내린 뿌리를 지렛대 삼으려는 노력이 아니라 그 뿌리를 제거하려는 노력 덕분에 가능했다. 십스테드의 최고참 편집장인 에스펜 에길 한센(Espen Egil Hansen)은 "디지털 우선주의는 우리가 추구하는 새로운 모습을 지칭하는 핵심 단어이다. 새롭게 시작하기 위해서 이제 신문은 잊어버리는 것이다. 인쇄 신문에서 나온 이야기는 가능한 한 멀리하는 대신 우리만의 이야기를 만들고 싶다는 것이 아이디어였다." 디지털 퍼스트는 의도적으로 아날로그를 멀리하거니 아예 버리는 방법으로, 디지털 전략을 수립하기 위한 혁신적인 노력을 특징적으로 표현하는 말이다. 한센은 십스테드의 디지털 변환을 이끌면서 시도했던 여러 형식의 뉴스 보도에 토대가 되어준 것이 바로 디지털 퍼스트 또는 디지털 우선 방식이었다. 이야기를 글이 아니라 사진 위주로 표현하는 방식도 있었다. 사이트를 대표하는 홈페이지의 메인 페이지는 유독 길었다.

한센은 이런 방식은 전통적인 신문사의 웹사이트와 확연한 차이가 있음을 알 수 있다. 십스테드가 거둔 놀라운 성공을 보고, 디지털 시대의 성공을 보장하는 비결이 다음과 같은 것들이라고 결론 내리는 사람이 있을지도 모르겠다. 디지털의 모체나 다름없는, 자꾸 억누르는 분위기를 지닌 인쇄 비즈니스에서 디지털 비즈니스를 분리해서 방어하고 끊임없이 실험하여야 한다. 때로는 콘텐츠 차별화를 위해서 포기할 것을 명확하게 해야 한다. 그리고 디지털 변환을 꾀하는 전략적 노력을 지속하지 않으면 안 된다. 정신없이 뒤만 따라가다 낭떠러지를 만날 수도 있다는 평범한 말을 되새겨볼 필요가 있다.

시장의 맥락을 읽고 분석하는 능력을 갖춰라

결국 우리가 제대로 파악하고 있어야 하는 것은 맥락이다. 많은 기업들이 경쟁에서 이기기 위해 수많은 전략을 시도한다. 그러나 모두가 새로운 일을 하려고 할 때는 맥락을 살펴봐야 한다. 현재 거의 모든 기업은 아주 적은 비용으로 모든 전략을 시도해볼 수 있다. 이미 클라우드 비용과 빅데이터 사용 비용은 십 수 년 전에 비해 100배 이상 저렴해졌다. 누구나 어떤 상상을 하던 그것을 실현할 수 있는 세상이 된 것이다. 그렇지만 지금까지 사례들을 살펴보면 어떤 사안에 대해서 무조건 뛰어들어서는 안 된다는 사실을 보여주었다. 다시 말하지만 우리가 맥락을 보지 못하는 이유는 자신이 무엇을 해야 하는지, 왜 하는지 그리고 어떻게 해왔는지를 모르기 때문이다. 따라서 관리자는 시장의 맥락을 읽고 해야 할 것, 하지 말아야 할 것을 생각해서 접근해야 할 것이다.

<참고자료>

바라트 아난드 지음, 김인수 옮김 (2016). 『콘텐츠의 미래』. 서울: 리더스북.

이동우 지음(2018). 『미래를 읽는 기술』. 서울: 비즈니스북스.

http://bmi.kyobobook.co.kr/portal/lib/fileDown?c=28160