생산성 향상에 무관심한 기업이 연달아 혁신을 일으킨 적은 없다. 조직 자체가 생산성 향상을 의식해야만 혁신이 일어나는 토대가 마련되기 때문이다. 실리콘밸리의 혁신 기업들은 생산성에 대한 의식이 매우 높고, 반복적인 업무를 최소화하거나 제거함으로써 창의적인 활동에 더 많은 시간을 투자할 수 있도록 하고 있다. 필자는 생산성을 중시하는 업무 방식이 혁신적인 기업으로써 높은 가치를 유지할 수 있는 밑거름이라고 생각한다. 이런 추세라면 사무직에서도 생산성 향상에 관심을 가져야 할 때이다. 여기서는 이가 야스오(伊賀康夫)의 『생산성(Productivity)』(2017)을 중심으로 소개한다.<필자 주>

효율성, 효과성 그리고 생산성

경제성(economy)을 따질 때 효율성(efficiency)과 효과성(effectiveness 또는 유효성)을 고려해 볼 수 있다. 효율은 누군가 어떤 일을 할 때 얼마나 빨리 처리할 수 있을 것인가의 척도이다. 효율성의 일반적 정의는 '해당 산업 또는 산업표준과 비교할 때 주어진 작업을 수행하는 데 필요한 시간'이다. 예를 들면 효율성은 실제 생산에 필요한 시간 대비 일반적인 근무시간을 측정한다. 즉, 적은 인풋(input)으로 같은 아웃풋(output)을 만드는 기업을 '효율성이 높은 기업'이라고 한다. 일반적으로 기업은 동일 수준의 산출물을 생산하는 데 필요한 시간을 줄이는 방법으로 효율성을 향상한다. 기업은 임금 및 기타 비용을 적게 지출하므로 총비용을 절약한다. 인풋(인원수, 노동시간)을 줄이고 같은 산출물을 만들라고 지시함으로써 효율성과 수익성 향상을 바라는 것이다.

효과성은 해당 일을 얼마나 좋은 상태로 만드는가의 척도이다. 다시 말하면 효과성은 목표의 달성의 정도를 말한다. 즉, 효율성이 좋은 사람은 특정 시간 동안 많은 작업을 수행하는 사람일 것이고, 효과성이 좋은 사람은 품질이 좋은 제품을 만드는 사람일 것이다.

효율성은 경제학적인 의미로 최소의 자원을 사용해서 최대의 결과물을 얻는데 초점을 맞추기 때문에 산출된 결과물과 투여된 입력물의 비율로 표현하게 된다. 반면에 효과성은 올바른 것을 수행함을 의미하기 때문에 실제 결과물이 원하는 결과물에 충족되는지를 지속적으로 측정하게 된다. 또한 효율성은 자원의 영향을 받을 수밖에 없기 때문에 자원의 추가와 제거는 현재 효율성의 상태에 변동이 될 수밖에 없다. 하지만 효과성은 최종 목표에 부합하는지와 연관되어 있기 때문에 미래에 발생되는 변경의 변이에 영향을 미치게 된다.

생산성의 일반적 정의는 '생산에 필요한 시간에 대한 재화와 서비스의 생산비율'이다. 생산성은 생산된 재화와 서비스의 양을 투입량과 비교하여 측정한다.

생산성은 같은 인풋으로 더 많은 아웃풋을 만드는 것을 목표로 한다. 생산성은 일정 시간 동안의 시간 당 생산량의 변화로 측정한다, 국가의 경우 생산성은 생활수준과 그리고 기업의 경우 성과와 밀접한 연관성을 가진다. 높은 생산성을 가진 회사는 같은 인풋으로 더 많은 재화와 서비스를 생산할 수 있다.

효율성과는 달리 생산성은 동일 인력으로 더 큰 외형 성장을 위한 산출량 확대와 밀접한 연관성을 가진다. 기업은 전략 실행 및 성과에 큰 영향을 미칠 수 있는 재능있는 인력을 보유하고 있지만, 효율적으로 활용하지 못하고 있다. 기업은 재능 있는 인재 영입을 위해 치열하게 경쟁하면서도, 인재 영입 후 재능을 꽃피우려는 조치는 간과하는 경향을 보인다. 대부분의 기업 인력 중 15%는 뛰어난 재능을 지닌 인재로, 탁월한 성과를 바탕으로 기업에 큰 영향을 미칠 잠재력을 지니고 있다. ‘최고의’ 회사와 ‘평범한’ 회사 또한 비슷한 비율로 뛰어난 인재를 보유하고 있다. 그런데 그들에게 생산성 개념은 같지 않다.

생산성 향상을 위한 네 가지 방법

생산성 향상을 위한 방법으로 이 책은 네 가지를 설명하고 있는데, 본질적으로는 두 가지라고 할 수 있다. 하나는 투입자원을 삭감하는 것이고, 다른 하나는 부가가치를 증가시키는 것이다. 그리고 이를 실현하기 위한 하나의 방법은 개선이고, 다른 하나이 방법은 혁신이다. 문제는 대부분 기업들이 ‘개선을 통한 비용 삭감’만이 생산성 향상이라고 생각한다는 데 있다.

개선과 혁신은 본질적으로 차이가 있다. 개선은 아주 작은 효과만을 볼 수 있다. 전기료를 절약하고 이면지를 사용하는 개선 행위들은 실제로는 그 효과가 작을 수밖에 없다. 기업이 생산성을 대폭 늘리고 싶다면 혁신을 일으켜야만 한다. 그런데 기술적 혁신의 경우 특정한 용도를 위해 개발한 소재가 완전히 다른 분야에서 신상품으로 다시 태어나기도 하고, 빅데이터를 해석하다가 뜻밖의 가치 있는 이용 방법을 찾아내기도 한다. 즉, 혁신은 결과적으로 어떻게 될지 예상치 못했던 경우가 많다. 결과적으로 기업에서 비즈니스 혁신이 일어나려면 ‘문제 인식’과 ‘획기적인 문제 해결방법을 찾으려는 강한 의욕’이 필수 요건이다.

비용 삭감 중심의 생산성 향상은 절대적인 한계에 직면했다. 쓸데없는 비용은 당연히 줄여야 한다. ‘철야’, ‘야근’, ‘전기절감’, ‘이면지 사용’ .... 다 좋다. 그러나 이미 허리띠를 졸라맬 대로 맨 기업에게 이는 생산성 향상의 궁극적인 방법이 될 수 없다. 그런데도 계속해서 비용 삭감만을 추구하다 보면 생산성 향상은커녕 자유로운 발상에 필요한 마음의 여유로움조차도 제거하게 된다. 결국은 마른 걸레 쥐어짜면 생산성이 오를 것인가를 한번쯤 생각해 보아야 할 것이다.

생산성을 높이기 위한 두 가지 방법, 즉 ‘성과 제고’와 ‘투입 자원량의 삭감’에는 각각을 달성하기 위한 개선과 혁신의 두 가지 방법이 있다. 결국 생산성을 높이기 위한 방법에는 모두 네 가지가 존재한다.

방법1. 개선(improvement)을 통한 투입자원 삭감

작업 순서를 변경하거나, 불필요한 작업을 줄이거나, 혹은 부품이나 공구를 놓은 장소를 변경하는 등 일하는 환경을 정비해서 작업 효율성을 높이는 것을 예로 들 수 있다.

방법2. 혁신(innovation)을 통한 투입자원 삭감

제조현장에서는 로봇 등의 대형 공작기기를 도입해 조립 공정을 자동화하거나 제품 설계를 근본적으로 재검토함으로써 부품의 수나 설계도면 수를 대폭 줄이는 등의 수많은 혁신이 지속적으로 일어나고 있다.

방법3. 개선(improvement)을 통한 부가가치 증가

제조현장에서라면 작업자를 연수시키거나, 숙련된 기술자의 기술을 신인에게 전수함으로써 좀 더 부가가치가 높은 제품을 만들게끔 하는 방법을 들 수 있다. 전략부서에서도 상품의 포장 디자인을 바꿔서 고급스러운 느낌을 주어 가격을 올린다거나, 인기 스타를 광고에 내보내 평소 구매하지 않던 사람들에게도 어필하려는 노력을 많이 엿볼 수 있다.

방법4. 혁신(innovation)을 통한 부가가치 증가

일본에서는 화학 제조사나 원자재 제조사가 새로운 기능이 있는 신소재를 개발해 부가가치액을 월등히 높임으로써 생산성을 향상시키는 예가 있다. 예전에는 귀중한 개인정보를 파악하기가 쉽지 않았는데 포탈사이트나 SNS 등의 플랫폼을 만들어 인터넷에 기꺼이 개인정보를 입력하게 하는 획기적인 방법으로 개인정보를 모을 수 있게 되었다. 이러한 것은 기술적인 혁신이라기보다는 비즈니스 모델의 혁신이라고 할 수 있다.

생산성 높은 조직이 더 창의적이다

혁신이 높은 생산성으로 이어진다는 말은 누구나 인정하는 사실이다. 그러나 높은 생산성을 추구해야 혁신이 이뤄진다는 사실에 관해서는 선뜻 동의하지 못한다. 그러나 애플, 구글 등 글로벌 혁신기업들을 보면, 높은 생산성을 추구한 결과 혁신적인 제품과 비즈니스를 선보였다는 것을 알 수 있다. 통상적인 고정 업무를 획기적으로 줄임으로써 새로운 아이디어나 시도에 투자할 시간과 자금을 집중할 수 있었기 때문이다. 이처럼 혁신과 생산성은 ‘혁신으로써 생산성이 비약적으로 향상한다’는 수단과 결과의 관계에 있다.

혁신을 위해 가장 먼저 필요한 것은 ‘시간적인 여유’이다. 생산성이 경시되는 조직의 구성원들을 보면 장기간의 야근을 강요받기도 하기에 새로운 아이디어나 시도에 투자할 시간과 자금, 그리고 충분한 마음의 여유를 가질 수 없다. 그런 환경에서는 혁신이 이루어질 수 없다.

최우수 인재, 어떻게 키울 것인가

최우수 사원의 발굴과 육성은 기업 성장에 매우 중요한 부분이다. ‘1’의 몫으로 ‘100’의 역할을 수행하는 기업 성장의 엔진이다. 그러나 상당수 기업에서 그 중요성을 제대로 인식하지 못하고 있다. 인재 양성의 주 목표를 일반 사원으로 설정하기 때문에 최우수 사원의 실력을 제대로 이끌어내지 못하고 있다. 더욱 심각한 것은 최우수 사원으로서 잠재성을 가진 인재 스스로도 본인의 능력치를 현재 수준 이상으로 인식하지 못한다는 것이다. 어쩌면 회사가 그들을 보통 사람으로 키우고 있는 것인지도 모른다.

생산성 향상을 위해 리더가 생각해야 할 것

관리자는 조직의 생산성 향상을 위해 리더로서 역할을 수행해야 한다. 다수의 리더들은 부하 직원을 육성하는 일보다 우선 눈앞의 성과가 더 중요하다고 판단한다. 성과를 올리는 것이 부하직원을 육성하는 것보다 짧은 시간 안에 가능하다는 믿음에 부하직원을 제대로 육성할 수 있을까에 대한 의구심을 갖는 것이다. 그러나 이는 장기적인 생산성 향상을 목표로 한 조직의 관점에서 보면 매우 잘못된 생각이다. 혁신 기업들은 지속적으로 부하직원을 육성함으로써 뛰어난 성과를 성취하고 있다.

조직 전체의 역량을 향상시키기 위해서는 양에서 질로 전환해야 하는 것도 중요하지만, 최우수 사원의 성장 가능성을 최대한으로 끌어내야 한다. 물론 조직에 속하는 모든 사람의 생산성을 끌어올리는 것은 이상적이다. 하지만 발전 가능성이 큰 그룹에 집중하면 보다 효과적으로 조직 전반의 생산성을 높일 수 있다. 이러한 방향으로 나아가려면 ‘평준화’라는 플레임에서 벗어나야 할 것이다.

생산성이 4배 높아지는 업무방법

생산성이 높은 사람은 업무 시작 전에 먼저 이미지화한 출력을 가지고 업무 완성에 꼭 필요한 정보수집이나 분석만 하는 데 비해, 생산성이 낮은 사람은 우선 관련 있을 법한 자료나 정보를 닥치는 대로 모으기 시작한다. 그 다음은 모은 정보를 전부 다 읽는 데 막대한 시간을 허비한다. 이는 목표가 어디에 있는지 잘 확인하지도 않고 달리기 시작해서 대답이 있을 법한 곳을 모두 파악하는 ‘장님 코끼리’ 만지기식 업무 처리법이다. 양자의 생산성은 하늘과 땅만큼의 차이가 발생할 것이다. 따라서 일하고자 할 경우에는 가야 할 목표를 분명하게 그려야 한다. 모든 일에는 설계가 필요하듯이 최종적으로 만들고자 하는 ‘자료의 이미지=블랭크 자료가 손 안에 있는=항상 가까이에 최신 설계도’를 가지고 일을 진행하는 것이 자료작성의 기본이다. 이처럼 최종적으로 만들어야 할 조사 보고서(출력)의 목차를 가장 만들어야 한다. 그런 다음 각각 페이지의 중간 제목을 만든다. 블랭크 자료는 머릿속에서도 가능하다. 자료를 수집할 경우에도 의사결정에 필요한 정보인가를 항상 생각하면서 수집하여야 한다.

회의만 바꿔도 ‘생산성’이 보인다

생산성이 떨어지는 회의는 ‘시간이 오래 걸리는 회의’가 아니라 ‘결정해야 할 것이 결정되지 못하는 회의’를 말한다. 시간 단축뿐 아니라 어떻게 하면 의견을 자유롭고 활발하게 교환할 수 있을지, 일정 시간 안에 의사결정이 완료될 수 있는지 등 다양한 방법이 필요하다. 분위기 변화, 회의 테이블 배치, 자리 이동, 순차적인 자료 배포 등 반복했던 회의 방식을 처움부터 다시 생각하는 것만으로도 생산성 높은 커뮤니케이션 결과를 얻을 수 있다.

당신의 생각을 바꾸고, 조직의 생각을 바꿔라

지금까지 우리는 좋은 성과만 낼 수 있으면 일에 투입되는 시간은 길어도 문제없다고 생각하였다. 그러나 생산성이란 ‘투입에 대한 산출에 대한 비’로 나타내기 때문에 시간이라는 투입요소가 길어지면 결국 생산성은 떨어지기 마련이다.

더구나 최근에는 가치관의 변화로 기업에서 구성원에게 ‘조직에 충성하라’는 말은 씨알도 먹히지 않는다. 따라서 생산성을 무턱대고 강요할 수도 없고, 아무 생각 없이 직원들의 복지만 늘릴 수도 없기 때문에 구성원들에게 올바른 가치관을 정립시키는 것도 필요할 것이다.

따라서 조직은 생산성 향상을 원하는 직원들이 효과적으로 일할 수 있도록 아낌없는 지원을 해야 한다. 개인의 목적과 기업의 목적을 일치시킬 수 있도록 노력해야 하며, 리더십 역량을 향상하는 데 소홀함이 없어야 한다. 또한 모든 직원이 최상의 업무 수행 결과를 가져올 수 있도록 자율성과 책임감을 부여해야 한다. 올바른 기업 문화 구축이 모든 직원을 움직일 수는 없겠지만 조직 전반에 걸쳐 긍정적인 영향을 줄 수 있고, 기업 총 생산성 향상에 도움을 준다.

향후 10년 동안 경영자는 기업 성장을 위한 생산성 향상에 초점을 맞춰야 한다. 인원 감축을 통해 투입량을 지속적으로 관리하는 구시대적인 방식이 아닌, 산출량을 늘리는 방법을 찾아야 한다. 생산성 향상에 방해되는 요인을 체계적으로 제거하고, 전략적으로 인재를 배치하며, 인력의 상당 부분을 효과적으로 활용한다면 생산성을 획기적으로 향상시키고 기업의 외적 성장을 이끌 수 있다.

<참고자료>

이가 야스오, 황혜숙 옮김(2017).『생산성』. 서울 : 쌤앤파커스.

이동우 지음(2018).『미래를 읽는 기술』. 서울 : 비즈니스북스.