우리가 지금 어떤 세상에 살고 있는지, 어떤 변화들이 일어나고 있는지, 무엇을 봐야 하는지를 짚어보는 것은 미래를 살아가야하는 우리들에게 아주 중요한 일이다. 또한 ‘제4차 산업혁명’으로 불리는 커다란 변화 속에서 무엇이 거짓이고 진실인지 파악할 수 있어야 한다. 아울러 그동안 바쁘게 살아온 나머지 우리가 간과한 문제가 무엇인지, 그로 인해 우리가 어떤 상황에 직면해 있는지를 살펴보는 것도 중요한 일이다. 너무나 빠르게 변하는 세상에서 어쩌면 우리는 작은 집중력조차 제대로 발휘할 수 없을지 모르지만, 포기하지 않고 꾸준히 노력한다면 결코 미래는 어둡지 않을 것이다. 두 번째로 소개할 내용은 ‘기하급수 기업을 어떻게 만들 것인가’이다.<필자 주>

기하급수 기업들의 발전단계

기하급수 기업의 경우 대부분은 지금의 위치에 이르기까지 다음에 소개할 단계들 중 몇 가지를 거쳤다는 것이다.

1단계 : MTP를 선정한다. MTP(Massive Transformative Purpose) 선정은 스타트업의 가장 기초적이고 근간이 되는 부분이다. 세계에서 가장 추앙받는 기업일수록 MTP가 분명하다. MTP는 사업적인 결정이 아니라는 점이다. 스스로를 알고 스타트업 아이디어와 목적을 찾아내야 한다. 사업가로서의 당신이 아니라 사람으로서의 당신에게 꼭 맞는 아이디어와 목적을 찾아 내세워야 한다..

2단계 : MTP커뮤니티에 합류하거나, 커뮤니티를 직접 만든다. 커뮤니티의 협업이 갖는 힘은 모든 기하급수 기업에게 매우 중요한 요소이다. 기본적으로 커뮤니티를 제대로 만들면 기회는 저절로 나타날 것이다. 커뮤니티를 잘못 만들면 혁신의 엔진이 사라질 것이며, 더 이상 회사로 남지 못할 것이다.

3단계 : 팀을 짠다. 기하급수 기업은 성장 속도가 매우 빠르기 때문에 핵심 멤버들이 시너지 효과를 내는 것이 아주 중요하다. 팀의 구성원은 아주 뛰어나면서 조직에 독이 되는 사람보다는 훨씬 덜 뛰어나더라도 팀플레이를 하는 사람, 솔직한 사람이 좋을 것이다.

4단계 : 획기적 아이디어를 부단히 실행한다. ‘변화’라고 하면, 정말로 ‘변화하는 것’을 뜻한다. 커뮤니티나 클라우드를 활용해 획기적인 아이디어나 새로운 실행패턴을 찾을 수도 있다. 기하급수 기업은 점진적인 개선이 아니라 급격한 변화를 꾀하는 기업이다.

5단계 : 비즈니스 모델 캔버스(canvas)를 만든다. 이 단계에서는 지나치게 깊이 생각하기 보다는 간단하게 만드는 것이 중요하다. 이 활용을 통해 최선의 길을 찾고 더 정확한 그림을 그리게 될 것이다.

6단계 : 비즈니스 모델을 찾는다. 새로운 비즈니스 모델은 잠재적으로 8가지(즉시성, 맞춤화, 설명, 권위, 접근성, 구현, 후원, 검색성 등)의 새로운 가치요인을 갖고 있다.

7단계 : 최소기능제품을 만든다. 최소기능제품(MVP: Minimum Viable Product)이란 시장에 출시해 이용자의 반응을 살펴볼 수 있는 가장 간단한 제품을 결정짓는 응용실험 같은 것이다.

8단계 : 마케팅과 세일즈를 검증한다. 여기서는 잠재 고객을 가려내 이용자 및 유료 고객으로 전환시켜야 한다.

9단계 : SCALE과 IDEAS 요소를 구현한다. 기하급수 기업이 되겠다고 해서 MTP, SCALE(주문형직원 활용, 클라우드소싱, 알고리즘보유, 자산보유, 게임화)과 IDEAS(인터페이스 소유, 목표 및 핵심결과지표 활용, 경험 중시, 자율적조직활용, 소셜네트워크 기술활용) 요소 등 11가지를 모두 구현하는 것은 아니다. 훌륭한 MTP와 3~4개의 속성만 갖추어도 보통은 성공하기에 충분하다.

10단계 : 문화를 세운다. 기업문화의 정착은 성과를 효과적으로 추적하고 관리하고 보상하는 법을 익히는 데서부터 시작한다.

11단계 : 주기적으로 핵심 질문을 한다. 이 단계에서 고민해 볼 만한 핵심 질문은 ①우리의 고객은 누구인가? ②우리는 고객의 어떤 문제를 해결하는가? ③우리의 해결책은 무엇인가? 그 해결책은 현 상태로 최소한 10배 이상 개선하는가? ④제품과 서비스는 어떻게 출시할 것인가? ⑤제품이나 서비스를 어떻게 팔고 있는가? ⑥수요 한계비용을 낮춰 줄 바이어럴 마케팅(Viral Marketing : 입소문마케팅)과 고객추천지수를 이용해 고객을 어떻게 지지자로 전환할 것인가? ⑦고객층을 어떻게 확장할 것인가? ⑧공급 한계비용을 어떻게 ‘0’에 가깝게 낮출 것인가? 등 여덟 가지이다. 이 질문들은 스타트업을 세우는 동안 한 번이 아니라 반복적으로 계속 질문해 봐야 한다.

12단계 : 플랫폼을 만들고 유지한다. 성공적인 제품이 아니라 성공적인 플랫폼을 만들려면 다음의 4단계가 필요하다. ①소비자의 ‘고민점’이나 용도가 무엇인지 확인한다. ②생산자와 소비자 사이의 소통에서 ‘핵심가치’ 단위나 공유대상이 무엇인지 확인한다. ③소통을 ‘용이하게’할 수 있는 방법을 설계하라. 그런 다음 자유자재로 조정할 수 있는 작은 시제품 플랫폼을 만들어보라. ④소통을 중심으로 어떻게 ‘네트워크’를 형성할지 결정하라. 플랫폼 이용자를 홍보대사로 탈바꿈시킬 방법을 찾아라. 플랫폼을 구축하기 위해서 기하급수 기업은 데이터와 응용프로그램인터페이스 측면에서 ①수집, ②정리, ③적용, ④노출 등의 4단계를 따른다.

기하급수 시대, 경영자의 역할

혁명적인 기술의 새로운 물결이 두각을 드러내기 시작했다. 값싼 센서, 3D프린팅, 인공지능, 로봇공학 등과 같은 기술들이다. 이 기술들은 비즈니스 세계의 움직임을 기하급수적으로 가속화할 것이다. 시간이 지나면 우리 모두가 놀라운 속도 변화를 경험하고 있겠지만, 누구보다도 먼저, 그리고 많이 그 변화를 경험할 사람은 바로 기업의 ‘경영자’이다. 이런 경영자들에게 요구되는 역할은 아래와 같다.

첫째, 최고경영자(CEO)는 파괴적 혁신 스타트업과 함께 가는 방법을 찾아라. 기하급수 기업의 CEO라면 여기저기서 불쑥불쑥 나타나는 파괴적 혁신 스타트업을 항상 경계하고 있어야 한다. 이제는 기하급수 기업 스타트업들과 함께 사는 방법을 찾는 것이 최우선 과제이다.

둘째, 최고마케팅책임자(CMO)는 스토리텔러를 양성하고 고객사를 도와야 한다.

셋째, 최고재무책임자(CFO)는 디지털 결제분야의 파괴적 혁신에 즉시 대비해야 한다. 예를 들면 인공지능회계, 국경없는 과제, 디지털 결제 솔루션, 클라우딩펀딩 & 클라우드랜딩, 현금흐름 측정 등이 있다.

넷째, 최고기술(CTO)⋅최고정보책임자(CIO)는 첨단기술의 편리성과 보안성 모두에 집중하여야 한다. 이제는 CTO들이 상대해야 할 기기와 기술, 서비스, 직원들이 가져오는 센서의 수가 계속 늘어날 것이다. 그렇게 되면 어디에서든 전자 장치에 접속할 수 있어야 할 것이고, CTO나 CIO라는 직책이 만들어진 주된 이유인 해킹과 기타 보안문제도 증가할 것이다.

다섯째, 최고데이터책임자(CDO)는 빅데이터 분석과 데이터 기반 의사결정을 지원하나, CDO는 상대적으로 새로운 기능 부분이지만 기하급수적으로 성장하는 기업에게는 필수적인 직책이다. 빅데이터 솔루션과 데이터 관리시스템, 대시보드는 실시간 데이터 수집, 분류, 필터링, 제조업뿐만 하니라 맞춤화되고 효과적인 기업을 만드는데 큰 도움이 될 것이다.

여섯째, 최고혁신책임자(CIO : Chief Innovation Officer)는 혁신을 위해 실패를 수용하는 문화를 조성해야 한다. 여기서 CIO는 기업의 창의적인 발전을 관리하는 사람을 지칭한다.

일곱째, 최고운영책임자(COO:Chief Operating Officer)는 모든 최근 트랜드를 파악하여 대처능력을 세워야 한다. COO는 보안 및 사생활문제, 분권화, 현지화, 외부 자산 활용 등 점점 뚜렷해지는 트랜드를 모두 고려하여야 한다. 따라서 COO의 직무는 뭐가 되었든 ‘일이 완수되도록’하는 것이다.

여덟째, 최고법무책임자(CLO:Chief Law Officer)는 새로운 기하급수 기술로 인한 법률 및 구조 변화에 대처하여야 한다.

아홉째, 최고인적자원책임자(CHRO:Chief Human Resource Officer)는 변화적응력과 개방적인 학습능력을 갖춘 인재로 양성하여야 한다. 기하급수 기업에서는 다양한 분야의 인적자원을 활용하게 되면서 직원들의 채용기술, 협업, 직원개발 등도 모두 디지털화되면서 변화하고 있다. 따라서 기하급수 속성 인터페이스와 주문형 직원을 관리하는 일이 새로운 핵심적 요구사항이 될 것이다.

중소규모의 기업을 기하급수 기업으로

새로운 프로젝트성 사업이나 스타트업만 기하급수 기업 모델을 이용할 수 있는 것은 아니다. 실제로 기존의 중간규모 기업도 기하급수적 성장이 가능하게끔 힘을 불어 넣을 수 있다.

글로벌 미디어 브랜드로 거듭난 TED(Technology, Entertainment, Design) 컨퍼런스는 세세한 부분까지 갖는 노력을 기울여 강연을 기획하고, 이제는 유명해진 18분이라는 포맷을 정착시키면서 TED는 전 세계 유력 인사들이 매년 순례지처럼 방문하는 으리으리한 강연회가 되었다. 그 후 TED는 규모를 글로벌 수준으로 넓히고, 참가자들을 유력인사에서 교양 있는 대중으로 확대하여 TED라는 사업을 한 차원 높은 수준으로 끌어올리겠다는 비전을 갖고 있었기에 빠른 속도로 성장할 수 있었다.

다음으로 기트허브(GitHub)는 오픈소스 환경을 완전히 바꿔 놓은 후 기하급수 기업이 되었다. 기트허브는 ‘오픈소스’라는 패러다임을 창안한 이래 글로벌 커뮤니티는 수백만 개의 새로운 애플리케리션 소프트웨어를 꾸준히 만들어 내고 있다. 이 중에 하나를 꼽으면 소스포지(sourceforge.net) 웹사이트를 들 수 있다. 이 웹사이트에는 43만 개 이상의 오픈소스 프로젝트가 올라와 있으며, 그 중 일부는 놀라운 성과를 거두었다.

코요테 로지스틱스(Coyoote Logistics) 사례는 소셜네트워크 산업이나 실리콘 밸리 같은 곳이 아닌 더 오래된 기존 산업에도 적용된다는 점을 보여주는 좋은 사례이다.

고프로(GoPro)는 사람들이 꿈을 포착하고 공유하게 하여 기하급수 기업이 된 좋은 사례이다. 2006년 고프로라는 첫 디지털 비디오카메라 제품을 출시하게 된 이후 한 차례 고전을 받기는 했지만, 굴복하지 않고 혁신과 새로운 제품 출시를 계속해서 ‘고프로 HD히어로’라는 이름으로 HD급 비디오 카메라를 출시하여 2013년도에는 384만대의 카메라를 팔아 총9억8,573만 달러의 매출을 올린 기업이다.

위에서 제시한 몇 개의 중규모의 기업들도 기하급수 기업들이 사용하고 있는 모델의 일부를 받아들여 성공을 이룬 좋은 본보기라고 할 수 있다.

대기업을 위한 파괴적 혁신전략

공룡이 되어버린 대기업들이나 업종을 불문하고 기존 인력에 크게 의존하거나 자산을 기반으로 하는 기업들은 모두 파괴적 혁신이라는 극단적으로 위협에 직면해 있다. 이렇게 모든 것이 빠르게 돌아가는 세상에서 점점 더 급속히 발달하는 여러 기술의 영향 아래에 놓인 업종은 늘어만 가고 있다. 대기업들은 기하급수 기업의 사고를 따라갈 수 있는 전략이 필요하다. 대기업들이 핵심 사업은 고스란히 유지한 채 급변하는 비즈니스 세계에서 추진할 수 있는 전략에는 다음의 네 가지가 있다.

첫째, 리더십을 변혁해야 한다. 외부 교육 프로그램을 통해 고위 경영진과 이사회에 급속히 발전 중인 기술에 관해 업데이트해 주어야 한다. 그리고 CEO의 과감한 변화계획을 이해 할 수 있도록 이사회를 교육하고 OKR(Objective & Key Result: 목표관리기법)을 이용해 이사회를 관리해야 한다. 그리고 구식 사고로 똘똘뭉친 집단을 깨뜨리고, 그 자리를 다양한 경험과 관점을 가진 개인과 팀들로 채워야 한다. 다양성에서 가장 중요한 사항은 젊은 사람들을 힘 있고 영향력 있는 위치에 놓는 것임을 명심하여 이사회에 더 많은 여성을 뽑아 배치한다.

둘째, 기하급수 기업의 파트너가 되거나, 투자가 또는 인수자가 되어야 한다. 동종업계의 기하급수 기업을 찾아내고, 파트너 관계를 맺고 투자하거나 인수할 프로그램을 시행하여야 한다.

셋째, 파괴적 혁신을 시행한다. 기업내 변화 주도자 2~3명을 최일선으로 보내 다른 시장에 파괴적 혁신을 일으킬 수 있는 기하급수 조직을 구축하여야 한다. 그들이 모선(母船)과 어떻게 상호작용을 하는지 보고, 변화주도자를 충원해 주어야 한다. 아울러 내부 및 외부비밀작전팀을 고용해 스타트업을 세우고, 서로 경쟁하여 모선을 파괴하는 목표를 제시하여야 한다. 그리고 내부에 점점 더 빠르게 발달하는 기술에 주력하는 연구소를 설치해 예산 범위내에서 핵심역량을 활용하여 ‘문샷(moonshot: 달에 우주선을 보내는 정도의 혁신적이고 원대한 생각을 표현하는 말)’ 혁신을 노려야 한다. 그리고 가지 회사에 딱 맞는 인큐베이터 또는 엑셀러레이터를 찾거나 없다면 만들어야 한다.

넷째, 발 빠르게 실험을 받아들여라. 기하급수 기업의 핵심이 되는 MTP와 IDEAS 요소, SCALE 요소 중 대여섯 가지로 시도해야 한다. 일선에서 실험을 하여 기하급수 조직을 키운다면 대기업들은 저비용으로 수많은 스핀오프(Spin-off : 관련 사업부문을 자회사 등으로 독립시키는 것)를 시도해 볼 수 있고, 이 경우 경영진의 보너스에도 별 영향을 미치지 않을 수 있다.

<참고자료>

이동우 지음(2018). 『미래를 읽는 기술』. 서울 : 비즈니스북스.

살림 이스마일⋅마이클 말론⋅유리반 헤이스트 지음, 이지연 역(2016).『기하급수의 시대가 온다』. 서울 : 청림출판.

https://blog.naver.com/ssmile1006/221323212063